从CEO业绩评估开始:现在是时候了

编者按:本文摘自国家扶贫基金会CEO指南,绩效评估:评估家族基金会CEO的完整指南


美国国家家庭慈善中心(National Center for family Philanthropy)总裁埃斯波西托(Virginia Esposito) 2010年对60位家族基manbetx安卓版最新版下载金会首席执行长进行的采访研究显示,大多数人都告诉她,董事会不会对他们进行正式的业绩评估。但当NCFP采访董事会主席时,当被问及是否每年评估首席执行官时,大多数人回答“是”。为什么断开?

这在一定程度上取决于人们如何解释“正式”这个词。是董事会主席在年底带首席执行官去吃午饭,并告诉她她做得很棒?它是对董事会成员的年度调查,根据一组预先确定的业绩目标来评估首席执行官,并以口头和书面形式提供集体反馈吗?是介于两者之间吗?

家族基金会ceo(薪酬最高的员工)的绩效考核可以采取多种形式。这并不一定是一个复杂、耗时的过程。最基本的问题是,你需要知道什么才能成功。首席执行官需要知道董事会的目标,董事会需要知道首席执行官如何有效地领导实现这些目标的过程。在理想的情况下,评估应该集中在目标的实现过程上,而不是行为上。

埃斯波西托报告说:“大多数受访的ceo认为,如果有比目前更正式的沟通方式,沟通将会得到改善。”她补充说:“大多数人指出,绩效和优先级设置与评估一样重要。”年度评估是评估基金会现状、董事会希望基金会向何处发展以及CEO在其中将扮演何种角色的重要方式。

关于如何进行绩效评估已经有很多文章。大多数人都在职业生涯的某个时刻经历过评估过程。这些流程通常是为营利性部门设计的——在营利性部门,进展可以更容易地衡量——并由非营利部门加以调整。但关于如何具体评价家族基金会ceo的文章却很少。该工作承担着一系列独特的角色和责任,包括一些与家庭相关的角色和责任,如支持有效的董事会治理,在家庭文化中工作,代表家庭在社区中工作,以及在家庭遗产的背景下参与赠款。

每个基金会都是不同的,评估CEO业绩的方法有很多。如果你现在还没有进行任何形式的正式的CEO评估,我们希望国家中心的新CEO绩效评估指南中的故事、工具和案例研究,以及我们即将举行的关于这个话题的网络研讨会,能帮助你开始。如果你已经有了一个绩效评估流程,我们希望你能找到一些想法,让它对每个人来说都是一个更有成效、更令人满意的体验。

董事会应该进行绩效评估的原因

董事会有义务定期对ceo进行绩效评估。以下是一些关键原因:

责任这是董事会工作的一部分。非营利组织董事会的主要职责之一是聘请首席执行官并评估他们的表现。

清晰:它为董事会和首席执行官提供了明确期望的定期机会。

焦点:这是一种确保首席执行官关注董事会的优先事项和基金会’的目标的方法。这也需要董事会为基金会设定一些目标,这是另一个很好的做法。

反馈:大多数ceo都想要并且需要反馈。这个过程也让ceo们有机会提出问题、寻求帮助,并作为回报向董事会提供反馈。

指导:它是一个早期预警系统。首席执行官们更愿意在事情不顺利的时候提前知道,这样他们就可以在事情偏离轨道之前进行调整。

团结:它迫使董事会用一个声音对CEO说话。当有一个以实现目标为重点的客观过程时,个别董事会成员就不太可能提供相互矛盾的反馈,并在优先事项方面将首席执行官拉向不同的方向。

发展这是CEO和董事会就职业发展计划达成一致的机会,每个员工都能从中受益,这样他们就能在自己的岗位上保持新鲜感和成长。

学习:这是董事会了解CEO工作职责的一种方式。董事会成员对CEO与董事会的合作有第一手的了解,但对CEO肩上的管理和拨款责任了解较少。

法律在董事会不得不解雇CEO的情况下,书面的业绩评估可以帮助基金会防止或抗辩不正当的解雇诉讼。

为什么不愿意呢?

既然有这么多进行绩效评估的好理由,为什么它们很少发生呢?在美国国家中心(National Center)的访谈研究中,大多数CEO表示,如果不是自己发起绩效评估,董事会是不会做的。董事会不愿意这么做的原因有:

董事会对他们的CEO非常满意,所以他们认为没有必要;

当有许多更紧迫的事情时,它花费了太多的时间;

有效性很难衡量。一位首席执行官说,与她之前担任非营利组织发展官员时的工作不同,她之前的工作是以筹款目标为标准来衡量的,现在要衡量家族基金会的成功更加困难,无论是从个人角度还是从组织角度。

董事会不愿意给出反馈。他们不喜欢评判一个在很多情况下感觉像他们家庭成员的人。(如果CEO是家里的一员,那就更尴尬了!)

埃斯波西托说:“CEO和董事会之间的关系可能非常亲密,人们在评估自己关心的人时会感到尴尬。”对于家族成员CEO来说,这种情况更是如此。其中一人描述了她试图建立正式审查程序时发生的事情。她制作了一份评估表,交给三位董事会成员,让他们在不同的类别中给她打分。结果并不是她所希望的。“我父亲送我花,我母亲打电话告诉我我做得多么棒,我哥哥丢了表格。”

在进行采访研究的同时,国家中心还与Grand Valley州立大学的约翰逊慈善中心(Johnson Center for Philanthropy)合作,对200名ceo进行了在线调查。其中一个问题是:董事会是否会对你的工作进行年度绩效评估?在创始家族成员中,只有大约37%的ceo接受了年度评估。

莱蒂基金会(The Leighty Foundation)的执行董事简·莱蒂·贾斯蒂斯(Jane Leighty Justis)鼓励她的家人每年对她进行评估。她从自我评估开始。

“我会把我的工作描述中的每一点都写上几句话,说明我认为我做得怎么样。然后我把它列入年度会议的议程,我们讨论它,并询问他们是否有任何反馈意见给我。”

她从这一过程中得到的反馈非常普遍,但她认为,最近第三代成员进入董事会将提供一个机会,扩大这一过程,使其对所有人都更有帮助。

就连一些非家族成员的ceo也难以说服董事会认同其价值。

“我从来没有得到过评估,”一位长期任职的首席执行官哀叹道,“但我很想要一个。”她不明白为什么创始人和他的家人不愿意审查她。“这不是他们经营家族企业的方式。”

一位首席执行官领导着一大批员工,并与一位在世捐赠者有着密切的工作关系。他表示,他的基金会“对除我之外的所有人都有正式的评估程序。”他会对每位员工进行年度“绩效反思”,其中包括为下一年设定目标和衡量标准。但是捐赠者不想评估她的CEO。“她说,‘为什么我要给你做评估?我每天都和你说话?’”但他还是填了自己的业绩反映表,然后交给董事会,但“如果我不把表给我的捐赠者,她可能就不会要求了。”

一位敦促董事会进行评估的CEO表示:“就我个人而言,没有评估是解决问题的良方。如果没有,我就没有自己职业发展的路线图,也没有他们对拨款的期望。道听途说的反馈通常是没有帮助的。他们需要反思我和基金会的表现。”

另一位首席执行官表示,她的年度评估“是我唯一一次有机会与董事会一起反思我们所取得的成就。”